بایدها و نبایدهای دورکاری در زمان بحران


علیرضا حاتمی فر

مدیرعامل شرکت دال بازار پیروز و عضو هیات مدیره انجمن تحقیقات بازاریابی ایران

پس از وقوع بحران دیگر نمی‌توان از شیوه‌های پیشگیرانه صحبت کرد. به هرحال بحران رخ داده و حال باید کسب وکارها به دنبال راهکارهای خلاصی از آن باشند. کسب وکارها برای تجزیه و تحلیل بحران در ابتدا باید اتاق عملیات بحران راه اندازی کنند. چنین عملکردی باعث می‌شود که صاحبان کسب وکار، سازمان را به سمت سریعتر عمل کردن سوق دهند. در چنین مواقعی باید ساختار سازمانی در بخش راهبردها تغییر کند و مدیران تبدیل به مدیران چابک و شجاع شوند. مدیرانی که به سرعت وقایع اطراف خود را تجزیه و تحلیل می‌کنند. مدیرانی که ریسک پذیر نیستند و تمام تصمیمات خود را از طریق جلسات و طی فرآیند بوروکراسی اتخاذ می‌کنند، مناسب مدیریت در زمان بحران نیستند. مدیران باید شرایط قابل اطمینانی را برای سازمان در زمان بحران بوجود بیاورند. بنابراین هر سازمانی در زمان بحران نیاز به یک مدیر عملیاتی قدرتمند و مصمم دارد. مدیران عامل باید در زمان بحران به مدیران ارشدی که ویژگی‌های مورد نظر را دارند، اطمینان و اداره سازمان را به آنها بسپارند. مدیران عامل باید به مدیران ارشد خود که قابلیت مدیریت بحران را دارند، اختیارات عمل بدهند و تمامی کارکنان خود را مجاب کنند که از مدیر مربوطه تمکین کنند. بنابراین یکی از اصول مهم در زمان بحران تمرکز بر مدیریت و اتخاذ تصمیم توسط مدیران چابک است. در این شرایط تمامی واحدهای سازمان نیز باید متحد عمل کرده و واحدی نباید مستقل عمل کند. اگر واحدها متحد عمل نکنند، سازمان دچار هرج و مرج خواهد شد. براي مثال در زمان بروز كرونا در ايران نیز چنین اتفاقی رخ داد و بعد از تعطيلات نوروز، برخی از سازمان‌ها شروع به تصمیم گیری بدون در نظر گرفتن نظر ستادمرکزی کرونا کردند. این عملکرد اغتشاشاتی در رفتار سازمان‌ها بوجود آورد و باعث شد کارکنان برخی از کسب وکارها پس از تعطیلات در محل کار خود حاضر شوند. بر همین اساس مدیریت در زمان بحران باید از طریق یک مرکز واحد صورت بگیرد و نباید واحدها از خود رفتارهای واگرایانه بروز دهند.

نكته بسیار مهم اين است كه در زمان بحران دستورها كارايي ندارند بلكه اعمال هستند كه نتيجه را تغيير مي‌دهند. لذا مدیر بحران باید شخصا وارد عمليات شده و نباید دور از صحنه باشد و پس از شناسایی نقاط ضعف وارد مرحله شناسایی راهکارها و عکس العمل‌ها طراحي و اجرا شود.

واحد جمع آوری اطلاعات و رصد محیط       

یکی دیگر از مواردی که سازمان‌ها در زمان بحران باید آن را اجرایی کنند.راه اندازی واحد جمع آوری اطلاعات و رصد محیط اطراف است. قید کلمه رصد محیط از این لحاظ است که سازمان در زمان بحران فقط نیاز به رصد بازار ندارد بلکه باید تمامی اتفاقات سیاسی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی جامعه را نیز به دقت زیرنظر بگیرد. البته عملکرد رقبا و تغییر رفتار مصرف کنندگان نیز در این شرایط بسیار حائز اهمیت است. بنابراین سازمان‌ها در زمان بحران نیاز به دیده بانی قوی دارند.

شناسایی نقاط آسیب پذیر سازمان

شناسایی نقاط آسیب پذیر سازمان یکی دیگر از مواردی است که سازمان‌ها باید در زمان بحران به آن توجه کنند. در این شناسایی سازمان‌ها باید به دقت نقاطی که در زمان بحران بیش از مابقی بخش‌های سازمان آسیب پذیر هستند را به دقت وسرعت مورد بررسی قرار دهند. سازمان‌ها باید در نظر داشته باشند، بررسی نقاط قوت همیشه انجام می‌شود. اما، در زمان بحران نقاط ضعف هاي سازمان‌ به آنها آسیب می‌رسانند. سازمان‌ها اگر نقاط ضعف را شناسایی و نسبت به ترمیم آنها اقدام کنند، مانع نفوذ آسیب‌های بحران به کسب وکارشان خواهند شد. سازمان باید بر نقاط ضعفی تمرکز کنند که در زمان بحران آسیب رسان هستند. امکان دارد، سازمان نقاط ضعفی داشته باشد که آسیب چندانی به سازمان در زمان بحران وارد نکنند. بنابراین نقاط ضعف آسیب پذیر بحرانی باید شناسایی شوند. نقاط ضعف پس از شناسایی باید با مدیریت عملیات بحران برطرف شوند.

صول و قواعد دورکاری در زمان کرونا

با شیوع ویروس کرونا بسیاری از سازمان‌ها اقدام به رعایت فاصله گذاری اجتماعی کرده‌اند. در همین راستا اکثر سازمان‌ها تلاش کردند که بخشی از وظایف را بصورت دورکاری انجام دهند. دورکاری تا به امروز کارآیی چندانی در فرهنگ سازمانی ایرانی نداشته است. بسیاری از کارفرمایان از اینکه افراد حین دورکاری به وظایف خود درست عمل نکنند، نگران هستند. البته نگرانی آنها با توجه به میزان عملکرد کارکنان به حق و بجا نیز هست.

اما به هرحال سازمان‌ها با توجه به شرایط، مجبور به اجرای دورکاری هستند. در ادامه به بررسی روند فرآیند دورکاری و اینکه سازمان‌ها تا چه حد می‌توانند فرآیند را اجرا کنند، خواهیم پرداخت.

هر سازمانی برای شروع اجرای فرآیند دورکاری باید پروتکل و اساسنامه‌ای تدوین کند. در این پروتکل باید شرایط و ضوابط دورکاری کاملا مشخص شود. در همین راستا باید پروتکل استانداردها، فرم‌ها و رویه‌ها به دقت تدوین شوند. پروتکل مورد نظر باید به عنوان یک سند قابل استناد در بخش منابع انسانی سازمان قرار بگیرد. موارد و اصولی باید در فرآیند دورکاری توسط سازمان‌ها به دقت تعریف و رعایت شود.

رعایت اصول مورد نظر باعث افزایش راندمان و اثربخشی سازمان خواهد شد. این اصول عبارتنداز :

  • تعیین فعالیت‌های که می‌توان در دورکاری انجام داد.
  • تعیین کارمندانی که  براساس روحیه اخلاقی و کارکردی واجد شرایط دورکاری هستند.
  • تعیین فضای مناسب برای دورکاری. (آیا فرد دورکار شرایط محیطی مناسب را جهت انجام امور دارد؟)
  • بررسی امکانات لازم برای دورکاری. (اینترنت و داشتن سیستم کامپیوتری مناسب از الزامات دورکاری است)
  • تعیین فضای امنیتی مناسب برای داده‌ها و اطلاعات سازمان. ( در دورکاری چون فرد از سیستمی خارج از سازمان استفاده می‌کند، حفاظت از اطلاعات سازمان به دقت مورد بررسی قرار بگیرد.) نشتی اطلاعات؛ عمدی و غیرعمدی (هک شدن) نباید رخ دهد. باید امكان نشتی اطلاعات به دقت بررسی شود. بنابراین استفاد از افراد مورد اعتماد و وفادار در دورکاری حائز اهمیت است.
  • تعیین پروتکل ارتباط روزانه توسط افراد دورکار با سازمان. (استفاده از نرم افزارهای مناسب و بررسی آنها توسط مدیران اهمیت بالایی دارد)
  • تعیین اجرای برنامه‌های هدفمند و مشخص توسط مدیران در زمان دورکاری و تعیین شرح وظایف (راندمان شیوه فعالیت افراد در زمان دورکاری باید با زمان حاضر در سازمان به دقت مورد بررسی قرار بگیرد. راندمان بالا امکان دارد، کاذب باشد، راندمان پایین سئوال برانگیز است)
  • اجرای جامع سیستم گزارش‌دهی. ( افراد باید با ذکر مدت زمان و زمان اجرای فعالیت‌ها و نتایج بدست آمده گزارش‌های روزانه‌ای را به مدیران ارائه دهند. مدیران باید در شرایط دورکاری پروژه‌های اجرایی را به دقت کنترل کنند.)
  • تهیه وسایل جانبی مورد نیاز برای فرد دورکار. ( گاهی فعالیت‌ها فیزیکال است. در این حالت سازمان وسایلی مانند: پرینتر، نرم افزارهای مورد نظر، وسایل طراحی و… را باید برای فرد دورکار تهیه کند.)
  • تضمین امنیت تبادل ارسال کالاها و وسایل جانبی. ( باید پروتکل‌های فیزیکی بین افراد و سازمان تعریف شود.)
  • دورکاری نباید به مدت طولانی باشد. (فرد در زمان دورکاری باید مقاطعی را بطور فیزیکال در سازمان حاضر شود. فرد باید ارتباط رو در رویی با مدیران و همکاران دیگر داشته باشد. در این شرایط باید همسان‌سازی رفتار انجام و مشکلاتی که در دورکاری رخ می‌دهد با حضور فیزیکی برطرف شود. با اجرای این کار کیفیت دورکاری ارتقاء می‌یابد.) تجربيات شركتهاي خارجي نشان مي دهد كه دوركاري مستمر ميتواند به بي انگيزگي و كاهش تعهد و خلاقيت فرد منجر شود.
  •  دقت در انتخاب نرم افزارهای ارتباطی. (استفاده از نرم افزارها به تقسیم وظایف مدیریتی کمک خواهد کرد. بنابراین برای دورکاری نیز نیاز به یک اتوماسیون کاملا حرفه‌ای وجود دارد. طراحی امضای و مهر دیجیتال برای دوران دورکاری لازم است. فرد دورکار باید تاییدهای لازم را در زمان دورکاری از مدیران خود اتخاذ کند.)

IMG-20200413-WA0013

  • تعیین دستیار برای مدیران. ( مدیران باتوجه به مشغله‌ها شاید نتوانند به تمامی امور رسیدگی کنند، در این شرایط باید دستیاری برای خود تعیین کنند. این دستیاران می‌توانند از بخش منابع انسانی در نظر گرفته شوند. دستیارانی که وظایفشان بررسی شرایط استاندارد دورکاری باشد. این افراد باید کارکنان را بطور رندوم و فواصل مشخص رویت و كنترل کنند.)
  • تعیین زمان کاری مشخص در زمان دورکاری. ( فرد دورکار باید زمان کاری خود را بطور دقیق مشخص کند. فرد باید از لحاظ ظاهری نیز پوشش مناسبی داشته باشد. حفظ ظاهر و تعیین زمان بر اثربخشی دورکاری تاثیرگذار است.)
  • تعیین زمان بندی جهت استراحت و..
  • تعیین زمان خروج از محیط کار و اجازه مرخصی از مدیران.
  • همچنين تجربيات اخير نشان مي دهد كه برخي مديران به بهانه دوركاري هيچ ضابطه زماني براي فرد دوركار در نظر نمي گيرند و تصور مي كنند شخص دوركار بايد در تمام ساعات عرف يا غير عرف سازماني پاسخگو باشد. كه ميتواند معضلات شخصي و خانوادگي براي شخص دوركار به همراه داشته باشد. كه نتيجه آن اين است كه فرد دوركار ترجيح مي دهد در محل كار خود حاضر باشد و خطرات كاري را به جان بخرد.

تمامی این موارد به افزایش اثربخشی دوران دورکاری کمک بسزایی خواهند کرد.