ريخت شناسي بحران موجود، راهكارهاي مواجهه (2)


 

 

چندي پيش در مقاله‌اي تحت عنوان نه آشوبی نه بحرانی، در خصوص موضوع مديريت بحران به نکاتی اشاره شد. در آن مقاله راهكار برون رفت از بحران، توجه به SME ها و ميكروكسب و كارها است كه با رفتاري مثل فيتوپلنكتونها در اكوسيستم مي‌توانند اقتصاد را فعال سازند و راه خروج از بحران را هموار سازند. شايد آن‌موقع درك دقيق اين مساله براي خوانندگان سخت و دشوار به نظر مي‌رسيد، اما امروزه مي‌بينيم كه توقف اين ميكروكسب وكارهاست كه اساسا بحران را بوجود آورده است. به عبارتي ريز اكوسيستمهاي(اقتصادي-اجتماعي) موجود در جامعه دچار اختلال شده و به تبع آن چرخ اقتصاد به شدت كند و آهسته مي‌چرخد.

شايد در برخورد اول با بحران موجود به اين فكر كنيم كه شركتها بايد در سناريوهاي خود فكر اين شرايط را مي‌كردند. اما آيا واقعا تحليل و پيش بيني چنين وضعيتي ممكن بود؟ در بررسي و پيش بيني بحرانهايي كه عمدتا و تاكنون بوجود آمده، مطالب مختلفي را صاحبنظران علم مديريت نوشته اند. اما بطور كلي اين بحران‌ها به لحاظ دامنه جغرافيايي يا حوزه فعاليتي محدود و جزيره‌اي بوده‌اند و دامنه تاثير آنها عالم‌گيري شرايط كنوني را نداشته و عمق تاثير آن نيز به گونه‌اي نبوده كه تقريبا سطح فعاليت و چرخش اقتصادي را در سطوح مختلف دچار اختلالي به اين گستردگي نمايد.

از سوي ديگر، حتي دولتها نيز چنين شرايط بديع و كم سابقه‌اي را پيش بيني نكرده و آمادگي لازم را براي مواجهه با آن نداشته اند و طبيعي است كه شركتها و كسب و كارها نيز چنين نبوده‌اند.

اما در چنين شرايطي چه بايد كرد؟

در چنين شرايطي شركت‌ها بايد به دنبال استراتژي‌هاي مقابله‌اي متفاوتي در شرايط مختلف باشند. لذا در ابتدا بايد رويكرد هاي عكس العملي سه مرحله اي را انجام دهند:

مرحله 1: برخورد با بحران

اين مرحله معمولا بصورت غير ارادي بوجود مي‌آيد و گريزي از برخورد با آن نیست.

مرحله 2: پذيرش و باور بحران

متاسفانه مشكل اساسي از اين قسمت بوجود مي‌آيد. چرا كه بيشتر مديران و فعالان اقتصادي حاضر به پذيرش و قبول بحران نيستند. به عبارتي با اينكه بحران را مشاهده كرده‌اند بيشتر تمايل دارند كه در مواجعه با آن با رفتارهايي نظير اعتماد به نفس كارآفريني، شجاعت و … از خود بروز دهند و تلاش كنند كه وضعيت را عادي نشان دهند و در پس آن به سازمان خود فشار بياورند كه اگر كاستي وجود دارد ريشه در كارايي و عملكرد سازمان دارد. اين افراد تصور مي‌كنند كه بحران اتفاقي گذرا است و به زودي رفع مي‌شود و عواقبي ندارد. لذا در بهترين شرايط تلاش مي‌كنند كه ابزارها و تكنيك‌هاي موجود براي مقابله با وضعيت جديد استفاده كنند.

اما در مقابل اين گروه نيز افرادي هستند كه بحران را باور مي‌كنند و با آغوش باز مي‌پذيرند. اين افراد با اين روش تلاش مي كنند كه با نزديك شدن به بحران، آن را درك كنند و ماهيت آن را بشناسند تا بفهمند كه بايد چگونه با آن مواجه شوند.

بنابراين كليد موفقيت و عبور پيروزمندانه از بحران قبول و پذيرش آن است

مرحله 3: تحليل وضعيت

در اين مرحله مديران موفق كساني هستند كه ضمن شناسايي رفتار و ماهيت بحران، به سرعت اقدام به شناسايي نقاط آسيب پذير خود در برابر بحران مي‌كنند. در اين شرايط ميتوان نقاط آسيب پذير در برابر بحران را در سه مرحله

الف: روردي هاي سازمان

ب: عمليات و فرآيند

ت: خروجي ها و بازار

بررسي و تحليل نمود كه بحران بر هر يك از اين مراحل چه تاثيري داشته و چگونه ميتواند اثر مخرب خود را بگذارد.

پس از اين مرحله اقدامات اساسي ديگري بايد رخ دهد.

مرحله4: تحليل ماتريسي

در مرحله تحليل ماتريسي، هدف اين است كه در يك ماتريس سه بعدي، وضعيت هاي سازمان تحليل شود. به عنوان مثال اگر سازماني در اثر بحران در بخش تامين خود دچار بحران شده است، اما در بخش فرايند و خروجي مشكلي ندارد، بايد دستورالعمل هاي استراتژي هاي مقابله اي خود را در حوزه تقويت منابع ورودي متمركز نمايد و اگر در بخش فرايند دچار مشكل شده است، راهكارهاي جايگزين براي تغيير يا تقويت فرايند را در پيش بگيرد.

مرحله 5: احتمالات

در هر صورت در انتهاي بحران، اتفاقات متنوع قابل پيش بيني و يا غير قابل پيش بيني ديگري رخ خواهد داد. در اين شرايط، سازمان بايد بر اساس سناريوهاي پيش رو و احتمالات را در نظر بگيرد و راهكارهاي متناسب با شرايط احتمالي آينده را در ماتريس مرحله 4 ارزيابي و وزن دهي نموده و در نهايت رويكرد نهايي مقابله را ترسيم نمايد.

منبع: اين مطلب خلاصه‌اي از نتايج تحليلي و مدل استخراجي كارگروه تحليل بحران، متشكل از عليرضا حاتمي فر، روزبه قنبري، رضا شيروي، سعيد فائز، مهدي فرزين، محمد مهدي كلانتريان، مرتضي بيدار، الهه صفدريان، محمد نوريزاده است.