بایدها و نبایدهای  شبکه سازی صادراتی  و شرکت های مدیریت صادرات


چندیست به واسطه تدریس و مشاوره درحوزه “شبکه سازی صادراتی” بر موضوعاتی دررابطه با نحوه تشکیل این شبکه‌ها تامل و مطالعه عمیقی داشته‌ام.  موضوعاتی که بهتر است آنها را با علاقمندان این حوزه در میان بگذارم.در ابتدا بهتر است، براین نکته تاکید شود: “شرکت مدیریت صادرات”، یکی ازاستراتژیهای ورود و نفوذ به بازارهای صادراتیست که بنگاه‌های خرد و کوچک برای فروش کالا یا خدمت شان  به بازارهای خارجی انتخاب می­نمایند.این انتخاب می­تواند دلایل متفاوتی داشته باشد. مهمترین نکته در این انتخاب که علاوه بر شرکت‌های مدیریت صادرات ؛ بنگاه‌های تولیدی نیز باید در مورد آن آگاهی کامل داشته باشند، این است که طی همکاری شرکت مدیریت صادرات با یک بنگاه تولیدی، قرار است روش مدیریت کردن فرآیندهای صادراتی از طریق مشاوره درونی و عملیات اجرایی به بنگاه تولیدی منتقل و آموزش داده شود. کاملا بدیهی است که مدت زمان این یادگیری و استقلال بنگاه تولیدی به شرایط و توانمندی بنگاه بستگی خواهد داشت.بدین ترتیب یک شرکت مدیریت صادرات باید با توجه به اینکه تولید کننده کالا /خدمت قصد یادگیری، اکتساب و ایجاد فرآیندهای صادراتی را دارد، اقدام به ارائه بسته پیشنهادی خود جهت مدیریت صادرات بنگاه مورد نظر نماید. براین اساس شرکت مدیریت صادرات از همان نخستین لحظه به خوبی می­داند که این بنگاه تولیدی/خدماتی باید به بلوغ صادراتی برسد و با توانمندی ایجاد شده؛ مدیریت فرآیندهای صادراتی و کنترل بازار را در دست خود بگیرد. لذا همکاری بنگاه تولیدی با شرکت مدیریت صادرات زمانی تداوم می­یابد که طرف عرضه و تقاضا از این همکاری منفعت برده و احساس رضایت نمایند . در غیر اینصورت بنگاه تولیدی کاملا مختار است، روش یا استراتژی ورود به بازار خود را تغییر داده و یا حتی با یک شرکت مدیریت صادرات دیگر که توانایی بیشتری در هدایت موضوعات دارد وارد همکاری شود .

یکی از دلایلی که مبادرت به رتبه بندی شرکت‌های مدیریت صادرات و تدوین آیین نامه الزامات رتبه ها نمودم همین مطلب بود. اجبار و الزام بنگاه های تولیدی به همکاری بلند مدت با شرکت های مدیریت صادرات و یا وضع قوانینی که به بهانه سوء استفاده­ی بنگاه‌های تولیدی و دور زدن شرکت‌های مدیریت صادرات پیشنهاد می­شوند کاملا اشتباه بوده و ناشی از عدم شناخت تفاوت­های شرکت های مدیریت صادرات از شرکت‌های بازرگانی و کارکرد آنها است.

تسلط شرکت مدیریت صادرات بر کانال توزیع

شرکت مدیریت صادرات درمرحله اول باید تسلط خود بر کانال توزیع یک محصول را نشان دهد. افراد متخصص در این زمینه به‌ خوبی آگاهند که منظور از تسلط بر کانال توزیع یعنی سابقه فروش قبلی و شناخت کامل خواسته­ها و نیازهای مشتری دربازار صادراتی و مفهوم این تسلط جستجو برای یافتن مشتری بعد از قرارداد با بنگاه­های تولیدی نیست. در این باره لازم به ذکر است برخی، موضوع تحقیقات بازار و یا بازرگانی خارجی را با کارکردهای شرکت­های مدیریت صادرات اشتباه گرفته­ اند و سعی می­کنند با استفاده از نام مدیریت صادرات هر فعالیتی را به آن نسبت دهند.

شرکت مدیریت صادرات باید نیاز مشتریانش را در بازار هدف صادراتی که طرف همکاری با او هستند به خوبی بشناسد.  و با این شناخت به دنبال کالاها و یا خدماتی باشد که بیشترین انطباق با بازار مورد نظرش را دارند.

ریسک از دست دادن شرکت مدیریت صادرات

تخصص مهندسی فرآیند و تولید کالای مورد نظر باید بلافاصله در اولین مذاکره با بنگاه تولیدی؛‌خود را نمایش دهد.چرا که بنگاه تولیدی، خود را در مقابل یک متخصص فروش کالای خود ،که کاملا نیاز بازار و مشخصه‌های کالای مورد نظر را می­شناسد،مواجه می­بیند. از این رو با این مکانیزم، موضوع دور خوردن کاملا بی­مورد بوده چرا که مالکان کانال­های توزیع و حتی بنگاه تولیدی هیچ‌گاه حاضر به ریسک از دست دادن شرکت مدیریت صادرات و تخصص او و پذیرش ریسک و هزینه تبادل اطلاعات بازار و کالا به یک‌باره در بین خود نیستند.

شکل گیری الگوی فکری در شرکت‌های مدیریت صادرات

الگوی فکری بوجود آمده در میان بسیاری از شرکت‌های مدیریت صادرات از آنجا نشات می­گیرد که این شرکت­ها بدون توجه به لزوم تخصص­ گرایی در کالا و خدمت، صرفا به بازرگانی کالا مبادرت می­ ورزند . در چنین شرکت‌هایی به خاطر اینکه امور بازرگانی شناخت مشتریان خارجی یا تلاش برای یافتن آن‌ها بیشتر مرسوم است. این دسته از شرکت‌ها زمانی  اقدام به معرفی خود به عنوان شرکت مدیریت صادرات می‌کنند که اساسا فلسفه تشکیل آن در دنیا ارتقای استراتژی­های ورود به بازارها و ماندگاری در آنها بوده است.

علل گسیخته‌گی رشته‌های علمی و تخصصی

نکته مهم این است؛ زمانی که یک شرکت مدیریت صادرات خود را در تمامی انواع کالاها و خدمات مسلط و دارای مشتری معرفی می­نماید، باید بلافاصله آن را یک شرکت بازرگانی صادرات شناسایی نماییم . متاسفانه ضعف سازمان توسعه تجارت ایران و علاقمندی به ارائه گزارش عملکرد از سوی برخی  از مدیران دولتی در این امر باعث شده که تمامی رشته­ های علمی و تخصصی در این حوزه از هم گسیخته شود. عدم آشنایی با ماهیت و کارکرد شرکت­های مدیریت صادرات و تنوع و تعدد مهارت­های مورد نیاز، باعث انحرافات جدی در این زمینه شده تا جایی که برخی به اشتباه شرکت مدیریت صادرات را مسئول   joint venture,قرارداد با سازندگان OEM  و غیره معرفی می­ نمایند. این به هم ریختگی استفاده از کلمات و اصطلاحات که به نظر  برخی به عمد آن را انجام می­دهند، شبیه خطاب قرار دادن تمامی افراد با روپوش سفید در یک بیمارستان، به نام «دکتر» است .

ناکامی با کوچکترین اشتباه

اجازه دهید؛ با ذکر مثالی ابعاد این تعاریف را روشن نمایم. فرض کنید، یک شرکت مدیریت صادرات با ادعای تسلط بر کانال توزیع کفش مردانه در یکی از بازارهای صادراتی موفق به اخذ رتبه D  که پایین ترین سطح آمادگی یک شرکت صادراتیست می­شود. رتبه شرکت مورد نظر نشان می­دهد، ساختار و توانمندی آن  تنها تجربه فروش کالای مورد نظر و فعالیت قبلی در بازار هدف صادراتی است و نه چیزی بیش از آن؛ به عبارتی دیگر این شرکت تنها توانسته چند مورد موفق از فروش را به نمایش بگذارد و در سایر الزامات که مهمترین آنها تخصص فرآیندی و تحلیل داده‌ها و روند‌های بازار است، هیچگونه تسلط و تخصصی ندارد. پس این شرکت پس از شناسایی و معرفی به تولیدکنندگان کالای مورد نظر باید به سراغ تامین کنندگانی برود که کالاهای آنها یعنی کفش مردانه حداکثر انطباق را با خواسته­های کانال توزیع یا مشتری را داشته باشد. بدین لحاظ، توقع تسلط و دارا بودن یکی از ابزارهای ممیزی تامین کننده برای تطابق محصول با بازار چندان بیراه نیست. بطور قطع پس از انتخاب بنگاه تولیدی؛ عملیات انطباق با خواسته بازار با راهنمایی شرکت مدیریت صادرات صورت می­ پذیرد. این انطباق می­تواند از مشاوره مهندسی محصول و فرآیندهای تولیدی و کارگاهی شروع و تا نحوه و الزامات تحویل را در بر داشته باشد . نوع خدمات مورد نیاز بنگاه از شرکت مدیریت صادرات باید براساس الزامات بازار و ممیزی صورت گرفته مشخص شود. پس حوزه تخصص­های مورد نیاز در این شرکت مدیریت صادرات کاملا مشخص است و با کوچکترین اشتباهی عملیات صادرات ناکام و یا منقطع خواهد شد. در صورت موفقیت و تحویل محموله مورد درخواست بازار؛ شرکت مدیریت صادرات باید توانایی تحلیل بازار و تغییرات احتمالی درخواست و نیاز مشتری را داشته باشد تا از طریق این انتقال بتواند مدت زمان همکاری خود با بنگاه تولیدی را تمدید و امکان پذیر نماید.

حال اگر به شیوه فعالیت شرکت های مدیریت صادرات  در کشورمان نگاهی بیندازید. به راحتی می‌توانید قضاوت کنید که امور اجرای آنها جزء خدمات صادراتی محسوب می‌شوند یا خیر؟

مثالی کاربردی

یک شرکت به اسم مدیریت صادرات از طریق یک واسطه برای یک نوع ماده غذایی در بازار کشوری عربی دارای مشتری می­شود؛ هیچکدام از الزامات بازار را نمی­شناسد و به کانال توزیع نیز مسلط نیست . این شرکت به دنبال تامین کالای مورد نظر دست به دامن دوستان و آشنایان در داخل می­ شود؛ سرانجام یک واحد تولیدی در شمال آماده مذاکره با واسطه می ­شود؛ روند حرکتی شرکت مطلوب نیست تا اینکه یک بنگاه دیگر در استان اصفهان شرایط خریدرا پذیرفته و قرارداد منعقد می­شود. هر دو طرف معامله خرید و فروش از پرداخت حق الزحمه این شرکت طفره رفته و فعالیت مفیدی را در این زمینه که لازمه اش پرداخت کمیسیون فروش باشد، نمی­ بینند.  با این موارد زیاد برخورد کرده ­ام؛ و مرتب تکرار کرده­ ام که این نوع فعالیت هیچ سنخیتی با تعاریف شرکتهای مدیریت صادرات نداشته و ندارد و تدوین هر گونه آیین­نامه­ای که به اشتباه در این حوزه­ها بخواهد پرداخت کمیسیون‌ها را الزامی نماید کاملا اشتباه بوده و نتیجه ای جز خودداری بنگاه‌ها به همکاری با شرکت­های مدیریت صادرات را در پی نخواهد داشت. در این مورد شرکت مدیریت صادرات هیچ تسلطی بر کانال توزیع ندارد و به همین دلیل نیازها و خواسته ها از قبل برای او روشن نیست؛ و الزام ممیزی و تطابق کالا با نیاز بازار و مذاکره با تولید کننده را هم در برنامه نداشته است و تمام عملیات صرفا معرفی و تلفن و انتقال پیام است! حتی شرکت های بازرگانی صادرات هم برای یافتن مشتری و تامین کننده اقدامات موثرتری را انجام می‌دهند. پس چندان دور از ذهن نیست که توقعی بیشتر از یک شرکت مدیریت صادرات داشته باشیم که هدفش ارتقای توانمندی تولیدی و بازاریابی و فروش بنگاه در یک دوره حداقل میان مدت است.

در مورد دیگر به شرکت مدیریت صادراتی برخورد کردم که خود را کارگزار توسعه کنسرسیوم معرفی می ­نماید. منظور از کنسرسیوم یعنی یک شرکت تخصصی صادرات؛ پس در این تعامل منظور ما همکاری یک شرکت مدیریت صادرات با یک شرکت تخصصی صادرات دیگر است. بطور طبیعی قرارداد فی‌مابین باید دستیابی مدیران کنسرسیوم به بازارهایی را به دنبال داشته باشد که خود کنسرسیوم از عهده آن برنیامده و طی قراردادی خواستار برقراری ارتباط با کانال توزیع از طریق شرکت مدیریت صادرات شده است. در این قرارداد و یا همکاری به قدری بایدها و نبایدهای زیادی وجود دارد که بهتر است در مقاله­ای دیگر به آن بپردازیم. اما باید تنها به ذکر یک نکته بسیار کلیدی بسنده­ کنم که شرکت مدیریت صادرات نمی­تواند همزمان با چند بنگاه رقیب وارد مذاکره و عقد قرارداد شود.

پروژه‌های SPX

در مورد سوم پروژه پیمانکاران فرعی  وجود دارند که قصد ایجاد یک کنسرسیوم صادراتی را برای خود داشتند. بحث‌های بسیار خوبی راجع به این نوع شبکه در کارگاه مطرح  شده  ولی نکته حائز اهمیت در این مقوله این است که اساسا هدف از پروژه ­های موسوم به SPX؛ ارتقای توانمندی پیمانکاران برای حضور در بازارهای پیچیده­ تر است. بنابراین اقدامات بین المللی ­سازی و حداکثرسازی توان بنگاه­هایی که در این پروژه قرار می­ گیرند در اولویت  عملیات اجرایی است.  شاید این سوال مطرح شود که این پیمانکاران قصد فعالیت در بازار ملی را دارند و بدین ترتیب موضوع بین المللی­ سازی ارتباطی با این پروژه پیدا نمی­کند. پاسخ این اظهار کاملا منفی است در موضوعات مرتبط با ارتقای توانمندی پیمانکاران فرعی حتی با قصد فعالیت در بازار ملی باید از الزامات شرکت‌های بزرگ برای ممیزی استفاده نمود که خود آنها در بیشتر موارد به جهت سهولت در انتخاب منابع تامین، استفاده از ابزارهای ممیزی بین المللی و بومی سازی برخی قسمت ها را در دستور کار خود دارند. پس رفتار هوشمندانه انطباق با الزامات و شرایط خرید و تامین بین المللی برای این گروه از فعالان است.