مقالات
تحقیقات بازار؛ نکاتی که کافرماها باید بدانند
تحقیقات بازار؛ نکاتی که کافرماها باید بدانند
نینا کازرونی
من فعالیت حرفهایام را با تحقیقات بازار شروع کردهام، سالها سرپرست بخش تحقیقات بازار بودهام و هم به صورت سازمانی و هم شخصی با انواع شرکتهای کوچک و بزرگ در صنایع مختلف همکاری داشتهام. بارها با چنین مسائلی روبهرو شدهام: اکثر سازمانها (حتی شرکتهای بزرگ) تحقیق میکنند بدون آنکه از ویژگیهای یک تحقیق درست و باکیفیت آگاهی داشته باشند. و دور از واقعیت نیست اگر بگویم که این کار برای اکثر آنها بیش از آنکه یک فعالیت علمی و تخصصی دارای برنامه و بودجهی مشخص باشد دلخوشکنکی است برای خودنمایی. و کارفرماها معمولاً نتیجهی تحقیقات را اگر باب میل یا طبق تصورات شخصیشان نباشد سخت میپذیرند. و این اصل بدیهی را نمیدانند که قدم اول هر فعالیت بازاریابیای تحقیقات بازار است. با توجه به اینها فکر کردم بد نیست اگر با طرح چند نکته در یک یادداشت مروری کنم بر تعریف کلی این رشته و توقعاتی که از آن میتوان داشت، به ویژه از منظر کارفرمایان. اما این نکات چه هستند؟
- جامعهی آماری و روش نمونهگیری از مهمترین مسائل موجود در تحقیقات بازارند. از آنجا که نتایج تحقیقات نهایتاً باید به کل جامعه تعمیم داده شوند، اهمیت زیادی دارد که نمونهی آماری معرف جامعه باشد. تعریف نادرست نمونه – که به ویژه در پروژههای تحقیقی داخلی و در بین محققانی شایع است که شخصی کار میکنند و اغلب دسترسی خوبی به بانکهای اطلاعاتی ندارند – نتایجی به بار میآورد که خود منشأ تصمیمگیریهای غلط میشوند. برای مثال، موضوع کماهمیتی که فرضاً در بخش کوچکی از جامعهی هدف رخ داده است در نتایج بزرگنمایی میشود. به تازگی شاهد بودم که یک شخص حقیقی برای اینکه نمونهی خود را به تعداد مورد نظر برساند از پرسشگرها خواست فرمها را به دوستان و خانوادههایشان بدهند تا آنها را پر کنند. این روش که به «گلولهی برفی» مشهور است نمونهگیری را از حالت «تصادفی» خارج میکند و تنها در مواقع خاص و موارد مشخصی به کار میآید.
- خیلی وقتها مجریان تحقیقات بازار برای کم کردن هزینهها تعداد نمونهها را کاهش میدهند و طبیعتاً به نتایجی میرسند که نمیتوان آنها را به جامعهی هدف تعمیم داد. مثلاً مدتی قبل یکی از دوستانم که در یک شرکت مواد غذایی کار میکند میخواست فقط در ۲۰ فروشگاه یک پروژهی مشاهدهی بازار تهران اجرا کند که البته عملی نشد، و حتی اگر عملی میشد به نتایجی میرسید که با توجه به وسعت تهران، تعداد و نوع توزیع محصولات، تعداد و نوع فروشگاهها و… قابل تعمیم نبودند. نمونهگیری درست هم نمیتواند کمکی به معضل حجم کم نمونه بکند. در آمار با روشهای معمول نمیتوان از نمونههای کمتر از ۳۰ عددی گزارش گرفت و باید از یک روش متفاوت یا ترکیبی از روشها برای گزارشگیری کمخطا استفاده کرد.
- متأسفانه تصور بیشتر سازمانهای ایرانی از تحقیقات بازار پر کردن چند برگ فرم نظرسنجی است. این برداشت از جانب کارفرمایان که تناسبی با کار تخصصی تحقیقات بازار و گسترهی خدمات و حوزههای اثربخشی آن ندارد عرصه را برای ورود کسانی به این بازار باز کرده است که تخصص، تجربه و منابع کافی ندارند. این مجریان حقیقی و حقوقی با همراهی کارفرمایانی که ذکرشان آمد چرخهی معیوبی را کامل میکنند که در حال تنزل وجههی حرفهای تحقیقات بازار و به اصطلاح «خراب کردن بازار» است.
- کمبود بودجه یا بیمیلی سازمانها به تخصیص آن پای مجریان غیرحرفهای را به پروژههای تحقیقات بازار باز میکند؛ سازمانها سعی میکنند با کم کردن تعداد نمونهها، تغییر روش تحقیق یا انتخاب پیمانکارهای ارزانتر تا جای ممکن از سر و ته بودجهی تحقیقات بازار بزنند، غافل از اینکه قرار است بر اساس همین اطلاعات به تدوین استراتژیهای کسبوکار و تعیین بودجههای کلان تحقیق و توسعه، توسعهی بازار، بازاریابی و تبلیغات بپردازند. چه فاجعهای به بار میآید اگر بر اساس یافتههای چنین تحقیقاتی به نتیجه برسید که افراد خاصی به محصول خاصی علاقه یا احتیاج دارند و تصمیم بگیرید روی این محصول سرمایهگذاری کنید؟ احتمالاً به واسطهی اطلاعات غلطی که از نمونههای نامناسب دارید تخمین غلطی از بازار دارید و به زودی متوجه میشوید که کشش بازار خیلی کمتر از برآوردهای شماست. دیگر نیازی به بازگویی تکتک منابع و سرمایههایی نیست که اینگونه از دست میدهید.
- یکی از دیگر مواردی که بارها با آن مواجه شدهام این است که برخی مدیران/سازمانها از یک روش خاص (مثلاً گروههای کانونی) «خوششان میآید» و اصرار دارند تحقیق به آن روش انجام گیرد. در حالی که هر هدفی روشهای خاص خود را میطلبد و این موضوع ربطی به خوشایند ما ندارد. جالب اینکه حتی از همین روشها هم استفادهی درستی نمیشود. روش کیفیِ گروه کانونی را در نظر بگیرید؛ این روش به معنی جمع کردن چند نفر در کنار هم و پرسیدن سؤالهای دلبخواهی و گرفتن نتایج آنی نیست. این روش به یک دستور کار مشخص و فضای از قبل آمادهشده نیاز دارد و فردی که بتواند جلسه را به خوبی اداره کند و به روشهای مختلف آماری مسلط باشد. از همه مهمتر افراد حاضر در گروه باید بر اساس اهداف تعیینشده دارای ویژگیهای مشترکی باشند تا بتوان نتیجهی به دست آمده را به گروههای مورد نظر تعمیم داد. به عنوان نمونه، شرکت دیجیکالا یکی دو سال پیش تلفنی از من خواست تا در یک گروه کانونی که در داخل خود شرکت تشکیل میشد شرکت کنم. کجای این کار ایراد دارد؟ ایرادش در آن است که این شرکت به طور تصادفی از میان مشتریانش با چند نفر – از جمله من – تماس گرفته بود و بدون آنکه از قبل آنها را دستهبندی کند و یا طی تماس اطلاعاتشان را بگیرد از آنها برای شرکت در جلسه دعوت کرده بود؛ کسانی که هیچ وجه مشترکی نداشتند و حتی یکی از آنها یعنی خود من که فعال این حوزهام اصلاً نباید در گروه حضور میداشت.
- یکی از اشتباهات رایج در تحقیقات بازار تعمیم نتایج کیفی است، در حالی که تحقیقات کیفی قابلیت تعمیم ندارند (این نتایج را برای تهیهی پرسشنامههای کمی میتوان و باید به کار برد). در مورد این خلط روشها میتوانم به سازمانهای بسیاری اشاره کنم که دیدهام همزمان با تحقیقات کیفی و قبل از اتمام آن تحقیقات کمی میکنند یا برعکس. این کار به خودی خود اشکالی ندارد (همانطور که دادهها و روشها به خودی خود غلط نیستند)، اما چون در این موارد شروع مرحلهی کمی وابسته به اتمام مرحلهی کیفی است (یا برعکس) نتایجی که حاصل میشوند گاه متفاوت و حتی متضادند. در نتیجهکارفرماها تصور میکنند دستکم یافتههای یکی از این دو روش غلط است که لزوماً اینطور نیست. بسته به هدف و موضوع میتوان از روشهای کمی و کیفی و یا هر دوی آنها استفاده کرد، اما دو موضوع را نباید از نظر دور داشت: یکی اینکه با کاربرد غلط روشها از مقدمات درست به نتایج غلط نرسیم، و دیگر آنکه اگر تحقیقات کمی و کیفی لازم و ملزوم یکدیگر باشند نباید همزمان اجرا شوند و شروع یکی موکول میشود به اتمام دیگری.
- در مورد روش تحلیل باید بگویم طبق مشاهداتم در تحقیقات بازار بیشتر از روشهای توصیفی استفاده میشود و نیاز چندانی به استفاده از آزمونهای آماری مختلف نیست. ولی انتخاب این روشها خود نیازمند شناخت کاملی است از فهرست بلندبالای اسمهای دهانپرکنی مثل: کایدو، ویل کاکسون، فریدمن، کوکران، تحلیل عاملی و آلفای کرونباخ. هر یک از این روشها علاوه بر خاصیت فخرفروشی و زبانبازیشان به کار نوع خاصی از دادهها میآیند. این موضوع به ویژه در تحلیل سریهای زمانی و یا انواع پیشبینی و برآورد با مدلهای رگرسیون به چشم میآید.
- گزارش و دادههای جمعآوریشده دو خروجی اصلی یک پروژهی تحقیقات بازارند. در مورد گزارش میتوان گفت این روزها کمتر کسی آن را در قالب فایل وُرد آماده میکند و بیشتر گزارشها در قالب پاورپوینت ارائه میشوند. و در مورد دادهها میتوان گفت با توجه به قابلیتهای فعلی برنامههایی مانند اکسل یا اکسس دیگر نیازی به تهیهی داده در برنامههای آماری (مثل SPSS) نیست و خروجی این برنامهها را نیز میتوان به سادگی بررسی و بایگانی کرد. آنچه از نحوهی ارائه اهمیت بیشتری دارد – و پیش از آن اتفاق میافتد – درستی کدینگ دادهها و طراحی فایل داده است. فرض کنید باید دادههای سؤالی را وارد کنید که پاسخگو در آن گزینههای مورد نظر خود را به ترتیب اولویت نوشته است. در طراحی فایل داده دو مؤلفهی اولویت و گزینه را داریم؛ نتیجهای که از گذاشتن اولویتها در ردیفها و گزینهها در ستونها میگیریم احتمالاً فرق دارد با نتیجهای که از عکس این حالت میگیریم. این در حالی است که هر دو به نوعی درستاند و از دادههای یکسانی ناشی شدهاند. انتخاب یکی از این دو حالت به این برمیگردد که کدام یک جوابگوی نیاز ماست.
- مناطق جغرافیایی (مرزها و تقسیمبندیهای کشوری) از مؤلفههای مهم انتخاب نمونهاند. مناطق برگزیده که باید معرف کل جامعهی هدف باشند مشخصاً با توجه به محصول/خدمت خاص شما انتخاب میشوند. در بین سازمانها باب شده است که تحقیقات خود را در چند کلانشهر استانهای اصلی به اجرا بگذارند و بعد یافتههای آن را به کشور تعمیم بدهند، بدون اینکه محصول/خدمت خود را در نظر بگیرند. اما هر تحقیقی نمونهی خاص خود را دارد و هیچ قاعدهی کلی و پیشفرضی در کار نیست.
- خیلی وقتها شرکتها (عموماً شرکتهای بزرگ) از من برآورد هزینهی تحقیقات بازار خواستهاند. این استعلامها کمکی به انتخاب درست نمیکند، به ویژه وقتی که کارفرما تصوری از جزئیات خدمات و روشهای اجرایی و تحلیلی ندارد و صرفاً متوجه عنوان خدمات و مقدار هزینههاست یا میخواهد بر اساس یکی دو مؤلفه مثل تعداد نمونهها یا مناطق «قیمت بگیرد». لازم است که کارفرما در قدم اول تا جایی که میتواند دستور کار خود را آماده کند، آن را با پیمانکار[ها] مرور و تکمیل کند و نهایتاً بر اساس دستور کار نهایی مجریای را انتخاب کند که هم قابلیتهای اجرایی و تحلیلی مناسبی دارد و هم حرف پیمانکار را میفهمد. پول تنها عامل انتخاب پیمانکار نیست.
- درست است که «هر چقدر پول بدی آش میخوری!» و اگر واقعاً آش دهانسوز میخواهید باید پولش را بدهید، ولی خیلی وقتها یا اصلاً نیازی به آن آش بهخصوص نیست یا اگر هست راه حل دیگری هم به اسم صداقت وجود دارد. کارفرماها – با اینکه همیشه میتوانند جزئیات هزینهکرد را بخواهند – اغلب تصور میکنند که اگر بودجهی تحقیقاتیشان را به طور شفاف اعلام کنند پیمانکار بدون توجه به اهداف و دستور کار تا جایی که بتواند برای آنها «خرجتراشی» میکند. در واقع اینطور نیست؛ در تحقیقات بودجهمحور به نفع خود کارفرماست که پیمانکار دقیقاً بداند چقدر پول در اختیار دارد. برای مثال، اگر پیمانکار بداند که بودجهی تحقیقات فقط ۲۰ میلیون تومان است میتواند با راه حلهایی مثل استفاده از گزارشهای موجود، مصاحبههای عمیق، اختصاص حداقل قابل اعتماد نمونه و… این بودجهی محدود را مدیریت کند. اما اگر نداند مجبور است روش تحقیق را بر اساس یک رقم فرضی ایدئال تهیه کند که چهبسا به نظر کارفرما بالا و حتی نامعقول برسد و باعث شود یا کلاً از انجام تحقیق صرف نظر کند یا با پیمانکاری کارنابلد قرارداد ببندد.
- طراحی پرسشنامه، تدوین راهنمای مصاحبه و نگارش سناریوی تحقیقی موضوعاتی هستند که در تحقیقات بازار چنان که باید جدی گرفته نمیشوند. تا جایی که برخی شرکتها از قبل قالبها و الگوهایی آماده کردهاند و آنها را برای تمام مشتریان خود به کار میبرند. اما تهیهی پرسشنامه و یا شیوهنامهی اختصاصی قدم اول شروع عملی تحقیقات است و باید حتماً درست برداشته شود تا پروژه به درستی پیش برود. نوع، ترتیب و تعداد سؤالات و شیوهی پاسخگویی به آنها و حتی نحوهی نگارش و لحن متن مهم است و میتواند بر پاسخها تاثیر بگذارد.
- نکتهی حیاتی جمعآوری دادهها – مثل بسیاری از دیگر فعالیتهای تحقیقی – انتخاب روش است. دادهها را میتوان به صورت آنلاین، حضوری یا تلفنی در خانه، خیابان یا فروشگاه جمع کرد. با هر روشی به نتیجهی متفاوتی میرسید و ممکن است بعضی روشها با استفادهی نابجا ایجاد خطا کنند. مثلاً یکی از همکاران برای تحقیق در خصوص مصرف انواع نوشیدنیهای گرم در میان خانمها دادهها را صرفاً از باشگاههای ورزشی و سالنهای آرایشی جمعآوری کرد. معلوم است که این نمونه با اینکه کاملاً معرف گروه هدف است آنقدر محدود شده که نمیتوان آن را تعمیم داد، حتی اگر 100 درصد پاسخگویان مصرفکنندهی نوشیدنیهای مورد نظر باشند.
- قاعدهی کلیای در این باره که تحقیقات بازار را باید داخل سازمان به اجرا گذاشت یا از پیمانکارهای خارجی کمک گرفت وجود ندارد. هر سازمانی به تبع اوضاع و خواستههای خود شاید به هر دو نیاز پیدا کند. واحد داخلی تحقیقات بازار برای سازمانهایی که به طور مرتب و منظم پروژههای تحقیقی دارند ضروری است، ولی لزوماً این سازمانها را از خدمات شرکتهای خارجی بینیاز نمیکند. بگذریم از شرکتهایی که واحدهای داخلی دارند فقط به این علت که «ارزانتر درمیآید». یکی از کارکنان یک هلدینگ بزرگ با افتخار در لینکداین نوشته بود که برای صرفهجویی در هزینهها خودشان پروژههای تحقیقی را انجام دادهاند. شاید مدیران هلدینگ از چند ده میلیون تومان صرفهجویی استقبال کنند ولی باید از آنها پرسید هزینهی این کاهش هزینهها برای سازمان چقدر بوده است؟
- آخرین نکتهای که به ذهنم میرسد این است که مهمترین دستاورد تحقیقات بازار «شناخت» است؛ شناختی که به واسطهی این رشته پیدا میکنیم در گرفتن تصمیمهای تجاری درست نقشی حیاتی دارد. شناختی که محصول بیطرفی و نگاه علمی است و قرار نیست که آن را فقط در صورتی بپذیریم که مطابق سلایق و پیشفرضهای مطلوب ما باشد. شناختی که به نظر من «سنگ بنا»ی یک پروژهی موفق بازاریابی است.
یادآوری میکنم تحقیقات بازار در هر اندازهای و با هر روشی از مهمترین فعالیتهای بازاریابی است و هیچ تصمیمی در حوزهی بازاریابی بدون داشتن «شناخت» حاصل از آن به درستی گرفته نمیشود. تحقیقات درست نهتنها هزینهکرد را بهبود میبخشد بلکه به شناسایی فرصتهای بازار کمک میکند و در آینده موجب سودآوری میشود. انتخاب مجری تحقیقات بازار – چه حقیقی چه حقوقی، چه داخلی چه خارجی – تصمیم حساسی است که نباید صرفاً براساس هزینهها گرفته شود. ضررهای یک تحقیق بد به مراتب بیشتر از نداشتن هیچ تحقیقی است؛ یافتههای تحقیقات نادرست گمراهکننده و بیفایدهاند. کارفرماها باید بررسی کنند که آیا پیمانکار مورد نظرشان زیرساختها، امکانات و قابلیتهای لازم برای طراحی، اجرا، اداره، نظارت، تحلیل و نتیجهگیری را دارد یا ندارد.
تابستان ۹۹؛ تهران
آیا موج دوم بحران در راه است؟
آیا موج دوم بحران در راه است؟
علیرضا حاتمی فر
مدیرعامل شرکت دال بازار پیروز و عضو هیئت مدیره انجمن تحقیقات بازاریابی ایران
ویروس کرونا آینده کسب وکارها را تغییر داده و آنها را با چالشهایی روبرو کرده است. تغییر رفتار مصرف، تغییرتفکر و بینش مخاطبان و… موضوعات مهمی هستند که مطمئنا کسب وکارها را دچار چالشهای بنیادی خواهند کرد.
در همین راستا تغییرتفکر مخاطبان امکان دارد باعث کاهش مادیگرایی آنها شود. مخاطبان در چنین حالتی گرایش کمتری نسبت به مدگرایی دارند. حال وقتی مدگرایی کاهش پیدا کند، برندمداری نیز روند نزولی را طی خواهد کرد. تحقیقات نشان میدهد، گرایش خانمها نسبت به آرایش کردن کمتر شده و به دلیل عدم برگزاری مهمانیها آنها کمتر به سراغ خرید لباس میروند. چنین نتایجی نشان میدهد که رفتار مصرف مخاطبان تغییرکرده است. چنین تغییر رفتاری امکان بوجود آوردن نیازهای جدیدی را پیش میآورد. علاوه براین خانه نشینی تغییرات دیگری را در مصرف کنندگان ایجاد کرده و افسردگی و چالشهای درون خانوادگی را میتوان در جامعه مشاهده کرد و در این باره اخبار و آمارهای بسیاری ارائه شده است. بنابراین عوامل مختلفی موجب شده تا کسب وکارها عموما این روزها با چالشهای اساسی و زیرساختی مختلفی روبرو شوند و از طرفی باید به گونه ای تلاش کنند که در این شرایط باید سرپا بمانند.
برای اینکار آنها نیاز به تحلیل دقیق و تدوین استراتژیهای قدرتمند دارند. استراتژی که شرکتها را به سمت ارائه خدمات و محصولات متناسب با این شرایط سوق دهد. در این باره آنها نباید فریب نیازهای مقطعی را بخورند و باید سرمایهگذاریهای سنگین مقطعی را با احتیاط انجام دهند. بازار برخی از محصولات مانند محصولات ضدعفونی کننده داغ است. محصولاتی که افزایش فروش آنها مقطعی بوده و شاید در یک یا دوسال آینده کاهش پیدا کنند. حال اگر آنها به یکباره برای تولید این محصول سرمایهگذاری کند، امکان دارد پس از طی دوره با خسارت جبران ناپذیزی روبرو شود. برهمین اساس اگر برندی قصد سرمایه گذاری برروی این محصولات را دارد باید دوره سرمایه گذاری را برآورد و سرمایه گذاری را به شکلی برنامهریزی کند که سود مورد نظر و برگشت سرمایه در همین مقطع زمانی برگردد.
بحران همچنان ادامه دارد….
بحران همچنان ادامه دارد و اثرات اولیه و ثانویه آن برروی بازار کاهش نیافته است. اثرات اولیه، همان انتقال ویروس و بیماری است که همچنان ادامه دارد و آمار مبتلایان کاهش جدی نداشته است. اثرات ثانویه نیز که جهانشمول هستند و به زودی برطرف نخواهند شد. برهمین اساس نباید کرونا را یک اتفاق گذرا در نظر بگیریم. البته دراین میان مدیرانی نیز وجود دارند که همچنان بحران را انکار و منکر بکارگیری روشهای جدید میشوند. چنین مدیرانی استراتژی صبر را در پیش گرفته و میخواهند با صبر زمان بیشتری بخرند. این دسته از کسب وکارها معتقدند نباید هیجان زده شد و احساسی عمل کرد و بحران حال حاضر نیز مانند مابقی بحرانها برطرف خواهد شد. آنها نگاه شیگرا و فیزیکال به موضوع دارند. اما کارشناسان اقتصادی معتقدند که این بحران گذرا نیست و همچنان با آن دست به گریبان هستند. آنها عنوان میکنند، در دراز مدت شاهد اثرات مستقیم و جانبی بحران خواهیم بود. بنابراین باید در درجه اول بحران را پذیرفت و برای آن چاره اندیشی نمود. چنین طرز تفکری شرکت ها را وارد فاز جدیدی خواهد کرد. تفکری که باعث کشف فرصتهای جدید خواهد شد. اینگونه(تفکر پذیرش و باور بحران) باعث میشود که مدیران با نگاهی فلسفی به بیماری و شرایط جدید بنگرند. این دسته از افراد با تحلیل فلسفه این بحران، اقدام به نظریهپردازی و مدل سازی و در نهایت به سمت کشف روشها و خلاقیتهای جدید حرکت میکنند که نتیجه آن موفقیت و توسعه خواهد بود. اگر چنین نگاهی در مدیران فراگیر نشود، بازار با شکست و نزول روبرو خواهد شد. البته در مجموع هرشرکت و هر صنعتی متناسب با شرایط خود میتواند این روند را اجرایی کند.
آیا موج دوم بحران در راه است؟
در شرایط حال حاضر سئوال مهم؛ آیا موج دوم بحران در راه است؟ مطرح میشود. سالها جهان از اپیدمی و گسترش ویروس به این شکل در امان بوده است. اما حالا ویروسی بسیار کوچک کل جهان را فلج کرده و سازمانهای بین المللی و مراکز تحقیقاتی هنوز راهکار سازندهای برای مقابله با آن ارائه نکردهاند. کسی از ورود این ویروس مطلع نبود اما حالا بازار دورهای جدیدی را با این ویروس سپری کردهاند. برخی عنوان میکند که ویروس سیر نزولی دارد و دیر یا زود از بین خواهد رفت. اما نظریه دیگری نیز مطرح است و برخی عنوان میکنند امکان دارد که ویروس دوباره خیزش کند و جامعه را در شرایط بدتری قرار دهد. برخورد با این نظریه بسیار مهم است و فقط مدیرانی که با چندین سناریو برنامه ریزی میکنند، میتوانند دربرابر چنین اتفاقی دوام بیاورند. این دسته از مدیران از همین الان مانورهای لازم را طراحی و تجهیزات ضروری را پیشبینی میکنند. با اجرای این استراتژی برندها دیگر دچار مشکل جدی نخواهد شد. بنابراین مدیرانی که گمان میکنند، بحران موج دومی ندارد، استراتژی غلطی را دنبال میکنند. آنها باید مانورهای خود را شروع کند، چون اگر کرونا هم از بین برود، آثارش همچنان ماندگار است و آنها باید راهکارهای مقابله با آثار کرونا را اجرایی کنند. دوره نقاهت کرونا در پیش است و لذا باید برای طی آن دوره نیز برنامه ریزی دقیقی انجام شود.
کرونا و دو بحران
درمواجه با موضوع کرونا با دو بحران مواجه هستیم.
یک: ماهیت فیزیکی بحران که در مواجه مستقیم با بیماری آن را درک میکنیم. در این مرحله امکان دارد، افراد و یا نزدیکان آنها بیمار شوند.
دو: بحران پیش آمده از آثار کرونا که به مراتب از بحران اول مخربتر است. چنین بحرانی خود را مانند پس زلزله نشان داده و به مرور نیز بیشتر خواهد شد. پسامدهای اقتصادی و معضلات اجتماعی پس زلزله مرحله دوم بحران است. در ایران نیز با هر دو بحران روبرو هستیم. در ایران برخی از افراد بحران باور نیستند و همیشه در برابر شرایط سخت آن را نادیده میگیرند. چنین تفکری در خرده فرهنگها و باورهای اجتماعی ایرانیان نیز وجود دارد. برای مثال: دورهای مردم نسبت به بستن کمربند ایمنی و استفاده از کلاه ایمنی حین موتورسواری مقاومت میکردند و افرادی که این قوانین را رعایت میکردند، مورد تمسخر قرار می دادند. چنین تفکری نسبت به مابقی اتفاقات نیز وجود دارد و هنوز هم برخی از افراد نسبت به بیماری بیتفاوت هستند و نمیخواهند کرونا را باورکنند. برهمین اساس سطح باورپذیری بحران بسیار با اهمیت است. چنین سطحی باعث کاهش اثرات بیماری و بحران برروی افراد و کسب وکارها میشود. وقتی کسب وکارها وجود مشکل را قبول کنند، آسیب کمتری از آن خواهند دید. علاوه برباور پذیری، امکانات، تجهیزات و شرایط مناسب فیزیکی فضای کار نیز اهمیت فوق العادهای دارد. در مواجه با این بیماری و بحران شرایط مناسب فیزیکی از موارد دیگر اهمیت بیشتری پیدا کرده است و وسعت فضای کاری و اتاقها، تهویه و تهیه وسایل بهداشتی و امنیتی بسیار مهم است. با وجود این امکانات بهتر میتوان پروتکلها را اجرایی کنند. برهمین اساس اگر ارگان و یا سازمانی بخواهد پروتکلها را اجرایی کند، نیاز به تامین بودجه دارد که همین موضوع نیز فصل جدیدی را برای آنها باز میکند. تامین مالی شاید برای برخی از سازمانها سخت و پرفشار باشد. به عنوان مثال فعالان در حوزه مواد غذایی و… برای ضدعفونیها باید هزینه مالی بالاتری را متقبل خواهند شد.
آیا دورکاری باید همچنان ادامه پیدا کند؟
در این میان سئوال مهم دیگری مطرح و برخی عنوان میکنند که آیا همچنان به دورکاری ادامه دهند؟ از نگاه کلی دورکاری روندی درست است و دنیای امروز درحال عادت کردن نسبت به اجرای استراتژی عدم حضور است. نرم افزارهای جدید نیز زاییده تفکر استراتژی عدم حضور هستند. در واقع جامعه به سمت دیجیتالیتر شدن سوق پیدا کرده است. بنابراین دورکاری میتوان آثار مثبتی نیز در آینده داشته باشد. دورکاری باعث میشود فضای محدودتری برای کار نیاز داشته باشیم و ارزش زمین در بلندمدت تحت تاثیر قرار بگیرد. در این دوره، زمین دیگر به عنوان سرمایه محسوب نمیشود. شرایط حال حاضر باعث شد که سنتیترین افراد نیز با دورکاری هماهنگ شوند. دورکاری اثربخشی کارها را نیز افزایش میدهد. چون افراد دیگر مجبور به صرف زمان در ترافیک و یا کارهای دیگر نیستند و تمرکز بیشتری برروی کار خود دارند. سازمانها باید از پتاسیل دورکاری استفاده کنند. البته شناخت ابزارها برای دورکاری اهمیت زیادی دارد. در مجموع دورکاری را هم میتوان با نگاهی موردی بررسی نمود و هم میتوان به آن نگاه عمیقی داشت. نگاهی که باعث کاهش هزینههای سرباری و افزایش سرعت و اثربخشی فعالیتها خواهد شد.
در جمع بندی کلی باید گفت که برای عبور از یک بحران باید به پدیده بحران ساز نزدیک شد، آن را شناخت، باور کرد و در نهایت راه مقابله با آن را کشف نمود.
ريخت شناسي بحران موجود، راهكارهاي مواجهه (2)
ريختشناسي بحران موجود، راهكارهاي مواجهه (2)
چندي پيش در مقالهاي تحت عنوان نه آشوبی نه بحرانی، در خصوص موضوع مديريت بحران به نکاتی اشاره شد. در آن مقاله راهكار برون رفت از بحران، توجه به SME ها و ميكروكسب و كارها است كه با رفتاري مثل فيتوپلنكتونها در اكوسيستم ميتوانند اقتصاد را فعال سازند و راه خروج از بحران را هموار سازند. شايد آنموقع درك دقيق اين مساله براي خوانندگان سخت و دشوار به نظر ميرسيد، اما امروزه ميبينيم كه توقف اين ميكروكسب وكارهاست كه اساسا بحران را بوجود آورده است. به عبارتي ريز اكوسيستمهاي(اقتصادي-اجتماعي) موجود در جامعه دچار اختلال شده و به تبع آن چرخ اقتصاد به شدت كند و آهسته ميچرخد.
شايد در برخورد اول با بحران موجود به اين فكر كنيم كه شركتها بايد در سناريوهاي خود فكر اين شرايط را ميكردند. اما آيا واقعا تحليل و پيش بيني چنين وضعيتي ممكن بود؟ در بررسي و پيش بيني بحرانهايي كه عمدتا و تاكنون بوجود آمده، مطالب مختلفي را صاحبنظران علم مديريت نوشته اند. اما بطور كلي اين بحرانها به لحاظ دامنه جغرافيايي يا حوزه فعاليتي محدود و جزيرهاي بودهاند و دامنه تاثير آنها عالمگيري شرايط كنوني را نداشته و عمق تاثير آن نيز به گونهاي نبوده كه تقريبا سطح فعاليت و چرخش اقتصادي را در سطوح مختلف دچار اختلالي به اين گستردگي نمايد.
از سوي ديگر، حتي دولتها نيز چنين شرايط بديع و كم سابقهاي را پيش بيني نكرده و آمادگي لازم را براي مواجهه با آن نداشته اند و طبيعي است كه شركتها و كسب و كارها نيز چنين نبودهاند.
اما در چنين شرايطي چه بايد كرد؟
در چنين شرايطي شركتها بايد به دنبال استراتژيهاي مقابلهاي متفاوتي در شرايط مختلف باشند. لذا در ابتدا بايد رويكرد هاي عكس العملي سه مرحله اي را انجام دهند:
مرحله 1: برخورد با بحران
اين مرحله معمولا بصورت غير ارادي بوجود ميآيد و گريزي از برخورد با آن نیست.
مرحله 2: پذيرش و باور بحران
متاسفانه مشكل اساسي از اين قسمت بوجود ميآيد. چرا كه بيشتر مديران و فعالان اقتصادي حاضر به پذيرش و قبول بحران نيستند. به عبارتي با اينكه بحران را مشاهده كردهاند بيشتر تمايل دارند كه در مواجعه با آن با رفتارهايي نظير اعتماد به نفس كارآفريني، شجاعت و … از خود بروز دهند و تلاش كنند كه وضعيت را عادي نشان دهند و در پس آن به سازمان خود فشار بياورند كه اگر كاستي وجود دارد ريشه در كارايي و عملكرد سازمان دارد. اين افراد تصور ميكنند كه بحران اتفاقي گذرا است و به زودي رفع ميشود و عواقبي ندارد. لذا در بهترين شرايط تلاش ميكنند كه ابزارها و تكنيكهاي موجود براي مقابله با وضعيت جديد استفاده كنند.
اما در مقابل اين گروه نيز افرادي هستند كه بحران را باور ميكنند و با آغوش باز ميپذيرند. اين افراد با اين روش تلاش مي كنند كه با نزديك شدن به بحران، آن را درك كنند و ماهيت آن را بشناسند تا بفهمند كه بايد چگونه با آن مواجه شوند.
بنابراين كليد موفقيت و عبور پيروزمندانه از بحران قبول و پذيرش آن است
مرحله 3: تحليل وضعيت
در اين مرحله مديران موفق كساني هستند كه ضمن شناسايي رفتار و ماهيت بحران، به سرعت اقدام به شناسايي نقاط آسيب پذير خود در برابر بحران ميكنند. در اين شرايط ميتوان نقاط آسيب پذير در برابر بحران را در سه مرحله
الف: روردي هاي سازمان
ب: عمليات و فرآيند
ت: خروجي ها و بازار
بررسي و تحليل نمود كه بحران بر هر يك از اين مراحل چه تاثيري داشته و چگونه ميتواند اثر مخرب خود را بگذارد.
پس از اين مرحله اقدامات اساسي ديگري بايد رخ دهد.
مرحله4: تحليل ماتريسي
در مرحله تحليل ماتريسي، هدف اين است كه در يك ماتريس سه بعدي، وضعيت هاي سازمان تحليل شود. به عنوان مثال اگر سازماني در اثر بحران در بخش تامين خود دچار بحران شده است، اما در بخش فرايند و خروجي مشكلي ندارد، بايد دستورالعمل هاي استراتژي هاي مقابله اي خود را در حوزه تقويت منابع ورودي متمركز نمايد و اگر در بخش فرايند دچار مشكل شده است، راهكارهاي جايگزين براي تغيير يا تقويت فرايند را در پيش بگيرد.
مرحله 5: احتمالات
در هر صورت در انتهاي بحران، اتفاقات متنوع قابل پيش بيني و يا غير قابل پيش بيني ديگري رخ خواهد داد. در اين شرايط، سازمان بايد بر اساس سناريوهاي پيش رو و احتمالات را در نظر بگيرد و راهكارهاي متناسب با شرايط احتمالي آينده را در ماتريس مرحله 4 ارزيابي و وزن دهي نموده و در نهايت رويكرد نهايي مقابله را ترسيم نمايد.
منبع: اين مطلب خلاصهاي از نتايج تحليلي و مدل استخراجي كارگروه تحليل بحران، متشكل از عليرضا حاتمي فر، روزبه قنبري، رضا شيروي، سعيد فائز، مهدي فرزين، محمد مهدي كلانتريان، مرتضي بيدار، الهه صفدريان، محمد نوريزاده است.
چگونگی اعمال فاصله گیري اجتماعی در تحقیقات بازار – در نتیجه تاثیراتcovid 19
چگونگی اعمال فاصلهگیري اجتماعی در تحقیقات بازار – در نتیجه تاثیرات covid 19
از آنجا که وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی از کلیه شهروندا ن، به ویژه در شهرهاي اصلی و بزرگ ایران، درخواست کرده است تادستورالعمل هاي فاصله گیري اجتماعی را به دقت رعایت کنند و حتی الامکان اقدامات سختگیرانه تر و دقیقتري را به کار گیرند، بسیاري ازپرسشگران و تحلیلگران بازار، جمع آوري حضوري داده ها در بازار را با توجه به مشکلات ناشی از بحران کرونا متوقف کرده یا به تأخیر انداخته اند.پیشتر، بر اساس نوع تحقیق، پرسشگران و محققان با مراجعه حضوري به درب منازل یا محل کار یا از طریق تشکیل گروه هاي متمرکز کانونی،جلسات عمیق فردي، بازدید از منازل و … با افراد منتخب از گروه هدف خود – که می توانستند از میان مردم عادي کوچه و بازار، اصناف مختلف مثل فروشگاه ها، موسسات آموزشی، رستوران ها، یا صنایع گوناگون همانند بانک ها و ادارات – اقدام به جمع آوري داده هاي کمی و کیفی کنند. اما امروزه، جمع آوري داده هاي کمی یا کیفی به صورت حضوري، هم براي پاسخگویان و هم براي پرسشگران، خطرناك و عملا ناممکن می باشد و هر دو طرف به منظور رعایت فاصله گیري اجتماعی و اصول بهداشتی لازم در این موقعیت، از انجام مصاحبه اجتناب می ورزند، که منجر به توقف جمع آوري اطلاعات در سطح جامعه شده و در نتیجه بسیاري از پروژه هاي تحقیقات بازاریابی در شرکت هاي سفارش دهنده یااجرا کننده تحقیقات، به صورت موقت متوقف شده اند.
خوشبختانه، لازم نیست همه ي پروژه هاي تحقیقات بازاریابی به تعویق بیفتد، چرا که در بسیاري از موارد، محققان می توانند جمع آوري داده ها را با استفاده از تکنولوژي هاي روز دنیا، به صورت تلفنی یا آنلاین انجام دهند.این نوشته درباره مواردي است که باید قبل از تغییر روش جمع آوري داده از متد حضوري به متدهاي تلفنی یا آنلاین، مد نظر قرار داد:
نمونه گیر ي و گزینش پاسخگویان واجد شرایط
آیا جمعیت هدف شما، آنلاین هستند؟ اگر بخش عمده اي از گروه هدف شما آنلاین نیستند، در این صورت جمع آوري اطلاعات به صورت آنلاین مناسب نخواهد بود . در عوض، مصاحبه تلفنی به کمک رایانه(CATI) جایگزین مناسبی براي دستیابی به جمعیت آفلاین ، بدون نیاز به تعاملات رو در رو، است. در صورت دسترسی به پایگاه داده اي مشتمل بر شماره تلفن، می توانید براي ارسال لینک نظرسنجی خود به گروه هدف ازپیامک نیز استفاده کنید و بدین ترتیب افرادي را به شرکت در نظرسنجی آنلاین ترغیب کنید که در غیر این صورت در آن شرکت نمی کردند.
اگر تعداد زیادي از گروه هدف شما آنلاین هستند، در این صورت موضوع اصلی نحوه دسترسی به آنهاست. در حالت ایده آل، پاسخگویان آنلاین شما، معرف جامعه آماري شما می باشند :
اگر آدرس ایمیلها را در اختیار دارید، می توانید از استراتژي «push-to-web » براي انتقال پاسخگویان به وب سایت محل جمع آوري داده ها استفاده کرده و متنی را که حاوي لینک تکمیل پرسشنامه است، به اعضاي پنل آنلاین خود ایمیل کنید. همچنین می توانید با هدیه دادن مبلغ کوچکی به عنوان پاداش شرکت در مصاحبه آنلاین، احتمال مشارکت افراد را افزایش دهید .
اگر به آدرس ایمیل افراد دسترسی ندارید، می توانید یک لیست تصادفی حاوي شماره تلفن خریداري کنید. در نظر داشته باشید که
چنین لیست هایی بهترین گزینه براي زمانی است که می خواهید جمعیتی معرف موقعیت جغرافیایی جامعه آماري خود را مورد
بررسی قرارد دهید (نه بخش هایی خاص از جامعه آماري) .
همچنین راهکارهاي مختلفی براي گزینش پاسخگویان واجد شرایط، به صورت آنلاین وجود دارد. هدف، پیدا کردن روشی است که
پاسخگویانی معادل و مشابه پاسخگویان در مصاحبه هاي حضوري باشد. تعدادي از این راهکارها به شرح زیر است:
منابع داخلی. اگر آدرس ایمیل گروه هدف خود (به طور مثال، مشتریان) را دارید، در این صورت به راحتی می توانید براي آن ها
متنی را که حاوي لینک نظرسنجی آنلاین است، ارسال کنید. روش هاي دیگر، شامل جذب افراد هنگام مراجعه به وب سایت شما یا
پس از پرداخت در پایانه فروش است.
لیست بازاریابی شخص ثالث . اگر فهرستی از کل جامعه آماري هدف خود ندارید، بررسی کنید که آیا خرید چنین لیستی از شخص
حقیقی/ حقوقی ثالثی امکان پذیر است یا خیر .
تبلیغات آنلاین هدفمند . براي دستیابی به گروه هاي هدف خاص یا بسیار کوچک، می توانید از تبلیغات هدفمند آنلاین (به عنوان مثالFacebook, Instagram, LinkedIn, ) استفاده کنید. بسیاري از این شبکه هاي اجتماعی به ما این امکان را میدهند تا تبلیغات خود را به گروه ها ي مشخصی با توجه به معیارهایی مثل سن، جنسیت، رفتار خریدار و علاقمندي ها/ سرگرمی هامحدود کنیم.
پنل هاي آنلاین. پنل آنلاین نمونه اي از افرادي است که با تکمیل نظرسنجی آنلاین موافقت کرده اند. صفحه هاي آنلاین به طور
معمول به ما این امکان را می دهند که پاسخگویان را بر اساس مشخصات فردي همانند نژاد، موقعیت جغرافیایی، سن، جنسیت یا
قومیت مورد هدف قرار دهیم. با استفاده از پنل هاي آنلاین، معمولا می توانیم تنها طی چند روز یا یک هفته حجم زیادي از داده ها
ي مورد نیاز خود را جمع آوري نماییم.
کیفیت پاسخ ها
تحقیقات نشان می دهند که پاسخ دهندگان، اغلب در ارزیابی هاي آنلاین، نسبت به زمانی که تحت نظارت حضوري و رو در روي پرسشگران ومحققان هستند، پاسخ هاي صادقانه تري می دهند، چرا که نظرسنجی هاي آنلاین، احساس امنیت بیشتري را در پاسخگویان به وجود آورده وهمین امر باعث می شود که آن ها با صداقت بیشتري به سوالات پاسخ دهند .
با این حال، پاسخگویان در مطالعا ت آنلاین بیشتر در معرض حواس پرتی یا بی حوصلگی قرار میگیرند. در نتیجه پاسخگویان به جاي ارائه بهترین و دقیق پاسخ، صرفا پاسخی صحیح به سوالات می دهند. براي جلوگیري از این امر ، نظرسنجی هاي آنلاین باید کوتاه تر از نظرسنجی هاي حضوري باشند. بنابراین حداکثر طول مدت مصاحبه در نظرسنجی هاي آنلاین، 20 تا 25 دقیقه اندازه گیري شده است.
پیچیدگی هاي هزینه
نظرسنجی هاي آنلاین به نظر ارزان تر از نظرسنجی هاي حضوري بوده، بنابراین ممکن است براي صرفه جویی در هزینه ها از این نظر روش استفاده شود. هزینه هاي عمده در نظرسنجی هاي آنلاین شامل موارد زیر می باشد:
• هزینه هاي خرید نمونه یا لیست تماس
• تهیه، خرید یا امکان استفاده از نرم افزاري که امکان جمع آوري داده ها را به صورت آنلاین فراهم می آورد
• نیروي انسانی براي برنامه نویسی و تست پلت فرم جمع آوري داده ها به صورت آنلاین
• هدیه به پاسخگویان براي ترغیب مشارکت در نظرسنجی
• ارسال ایمیل (در صورت استفاده از راهکارهاي(push-to-web)
اجراي مطالعاتی با نمونه هاي پیچیده در تحقیقا ت آنلاین
اجراي تحقیقاتی که داراي روش هاي نمونه گیري یا نمونه هاي پیچیده هستند یا استراتژي هاي پیچیده تر براي جمع آوري داده ها در آن هابرنامه ریزي شده است، به صورت آنلاین مشکل تر می باشد. محققانی که از نمونه هاي تصادفی احتمالی استفاده می کنند،ممکن است دراجراي نظرسنجی هاي آنلاین با همان سطح دقت، مشکل بیشتري داشته باشند. در این صورت ، می توانید از تکنیک هاي پیشرفته وزن دهی یامدل سازي براي کاهش اریبی احتمالی ، استفاده کنید. محققان همچنین می توانند از پنل هاي آنلاین با نمونه هاي تصادفی احتمال، سود ببرند.این پنل ها ممکن است در وهله اول گران قیمت تر از پنل هاي آنلاین با نمونه هاي غیر احتمالی به نظر برسند، اما نتایج دقیق تر و مطمئن تري را به همراه خواهند داشت. همچنین، اجراي نظرسنجی هایی که نیازمند جمع آوري داده هایی به غیر از خود اظهاري هاي پاسخگویان میباشد (مثلا مطالعاتی که در آن ها اسکن بارکد خریدهاي اخیر پاسخگو مورد نیاز می باشد) ، به صورت آنلاین مشکل تر خواهد بود. بهتر است در چنین مواردي از راهکارهاي دیگري، مانند استفاده از اپلیکیشن، براي این کار استفاده شود. همچنین می توان از پاسخگویان خواست که چنین داده هایی را براي محقق ایمیل کنند.
بنابراین قبل از اجرا و پیاده سازي نظرسنجی حضور ي خود به صورت آنلاین ، نوع داده هایی را که قصد جمع آوریشان را دارید، مد نظر قرار داده و آن دسته از داده هایی را که امکان جمع آوري آن ها به صورت آنلاین وجود دارد، مشخص کنید. شاید استفاده از پلت فرم هاي آنلاین، بهترین راهکار تحقیقاتی براي تعدادي از پروژه هاي شما نباشد،با این حال قطعا از« هیچ » بهتر است.
اجراي مطالعات کیفی آنلاین
مطالعات کیفی آنلاین کاملا می توانند فراتر از نظرسنجی هاي کمی آنلاین باشند. شرکت شما می تواند از هر نرم افزار کنفرانس ویدیویی (مانندSkype ، Zoom ، WebEx و غیره) که در حالت عادي براي جلسات آنلاین خود استفاده می کند ، براي مطالعات کیفی، چه براي مصاحبه هاي عمیق فردي چه براي گروه هاي متمرکز کانونی نیز، استفاده کند. شرکت کنندگان حتی می توانند از گوشی یا تبلت خود براي شرکت در مطالعه استفاده کنند!
براي بهبود این تجربه از راه دور، موارد زیر را در نظر بگیرید:
• اطمینان حاصل کنید که شرکت کنندگان داراي تجهیزات مورد نیاز براي شرکت در جلسه آنلاین را باشند.
• از قبل، با در نظر گرفتن دستگاهی که از آن استفاده می شود، براي شرکت کنندگان دستورالعمل ورود به جلسه آنلاین ر ا ارسال
کنید.
• در نظر داشته باشید که 5 تا 10 دقیقه اول جلسه صرف انتظار براي آماده شدن افراد براي حضور در جلسه آنلاین خواهد شد .
• از شرکت کنندگان بخواهید براي مکالمه، به جاي استفاده از کامپیوتر، از تلفن استفاده کنند . در این صورت، اگر اینترنت آن ها
با مشکل مواجه شد یا تصویر، قطع و وصل شد باز هم قادر به ادامه مشارکت در جلسه خواهند بود .
• براي امنیت بیشتر ، به جاي ضبط جلسه روي حافظه ابري، جلسات آنلاین را روي رایانه خود ذخیره و ضبط کنید.
• با تیم تحقیقات خود یا ESOMARتماس برقرار کنید تا اطمینان حاصل کنید که اصول محرمانگی و حریم شخصی شرکت کنندگان را حفظ خواهید کرد
و اگر دنبال رویکردي بدون استرس هستید، از شرکت هایی استفاده کنید که کلیه لجستیک هاي آنلاین – از جمله گزینش شرکت کنندگان وارائه پشتیبانی فنی به آن ها – را براي شما فراهم می آورند.همچنین می توانید به عنوان راه حل جایگزین، مصاحبه هاي ویدیویی را مستقیما با پرسشنامه هاي کمی خود، از طریق راهکارهاي»Insight Solution«مثلVoxPopMeادغام و یکپارچه کنید.
تغییر روش جمع آوري داده ها در مطالعاتی که در حال انجام هستند
تغییر روش جمع آوري داده ها در مطالعاتی که به صورت حضوري در حال انجام هستند، به طور بالقوه می تواند بر کیفیت داده ها تأثیر منفی بگذارد. تمایل افراد گوناگون به پاسخگویی در روش هاي مختلف جمع آوري داده ها، متفاوت است. این امر می تواند منجر به ایجاد اریبی درنتایج شود، به این دلیل ساده که آمیزه متفاوتی از پاسخگویان در مطالعه شرکت خواهند کرد. در نظر گرفتن سهمیه براي آن دسته از مشخصات فردي پاسخگویان که که منجر به واجد شرایط بودن فرد براي شرکت در مصاحبه/ مطالعه می شود، می تواند این اریبی تاحدي مهار کند.
علاوه بر آن، ممکن است درك سوالات و نحوه پاسخ دهی به آن ها ، در مصاحبه هایی که توسط پرسشگر انجام می شود، در مقایسه با مطالعاتی که توسط خود پاسخگو به سوالات پاسخ داده می شود، متفاوت باشد. بنابراین ممکن است امکان ادغام کامل داده هاي آنلاین با داده هاي حضوري وجود نداشته باشد. اگر قبل تر داده هاي زیادي به صورت حضوري جمع آوري شده است ، ممکن بهتر باشد تا ادامه جمع آوري داده هابه صورت حضوري را به تعویق انداخته یا جمع آوري داده ها را ازابتدا به صورت آنلاین شروع کنید.
غیرممکن است که بتوانیم بگوییم رعایت فاصله گیري اجتماعی چقدر طول می کشد- اما قطعا براي همیشه دوام نخواهد داشت. بنابراین، روشتحقیق هاي مبتنی بر جمع آوري داده ها به صورت حضوري، همچنان به عنوان تکه مهمی از پازل تحقیقات بازار باقی خواهد ماند. حتی درکشورهاي توسعه یافته نیز، تعداد قابل توجهی از جمعیت به طور مرتب به اینترنت دسترسی ندارند یا نمی توانند داشته باشند. و جمع آوريداده ها به صورت حضوري براي بالا بردن میزان همکاري و مشارکت پاسخگویان براي دستیابی به گروه هاي هدف پیچیده یا بسیار کوچکهمچنان مورد نیاز خواهد بود .
ما اینجا هستیم تا به شما کمک کنیم ! تیم مشاوران تحقیقات بازاریابی شرکتReWise،آماده پاسخگویی به سوالات شما درباره انواع مطالعاتآنلاین و بررسی گزینه هاي آنلاینی است که شما با آن ها مواجه خواهید شد، تا بدین ترتیب بتوانید در زمانی که ناشناخته هاي زیادي در موردمطالعات آنلاین وجود دارد، تحقیقات خود را به پیش برانید.
تهیه شده توسط شرکت ReWise
بایدها و نبایدهای دورکاری در زمان بحران
بایدها و نبایدهای دورکاری در زمان بحران
علیرضا حاتمی فر
مدیرعامل شرکت دال بازار پیروز و عضو هیات مدیره انجمن تحقیقات بازاریابی ایران
پس از وقوع بحران دیگر نمیتوان از شیوههای پیشگیرانه صحبت کرد. به هرحال بحران رخ داده و حال باید کسب وکارها به دنبال راهکارهای خلاصی از آن باشند. کسب وکارها برای تجزیه و تحلیل بحران در ابتدا باید اتاق عملیات بحران راه اندازی کنند. چنین عملکردی باعث میشود که صاحبان کسب وکار، سازمان را به سمت سریعتر عمل کردن سوق دهند. در چنین مواقعی باید ساختار سازمانی در بخش راهبردها تغییر کند و مدیران تبدیل به مدیران چابک و شجاع شوند. مدیرانی که به سرعت وقایع اطراف خود را تجزیه و تحلیل میکنند. مدیرانی که ریسک پذیر نیستند و تمام تصمیمات خود را از طریق جلسات و طی فرآیند بوروکراسی اتخاذ میکنند، مناسب مدیریت در زمان بحران نیستند. مدیران باید شرایط قابل اطمینانی را برای سازمان در زمان بحران بوجود بیاورند. بنابراین هر سازمانی در زمان بحران نیاز به یک مدیر عملیاتی قدرتمند و مصمم دارد. مدیران عامل باید در زمان بحران به مدیران ارشدی که ویژگیهای مورد نظر را دارند، اطمینان و اداره سازمان را به آنها بسپارند. مدیران عامل باید به مدیران ارشد خود که قابلیت مدیریت بحران را دارند، اختیارات عمل بدهند و تمامی کارکنان خود را مجاب کنند که از مدیر مربوطه تمکین کنند. بنابراین یکی از اصول مهم در زمان بحران تمرکز بر مدیریت و اتخاذ تصمیم توسط مدیران چابک است. در این شرایط تمامی واحدهای سازمان نیز باید متحد عمل کرده و واحدی نباید مستقل عمل کند. اگر واحدها متحد عمل نکنند، سازمان دچار هرج و مرج خواهد شد. براي مثال در زمان بروز كرونا در ايران نیز چنین اتفاقی رخ داد و بعد از تعطيلات نوروز، برخی از سازمانها شروع به تصمیم گیری بدون در نظر گرفتن نظر ستادمرکزی کرونا کردند. این عملکرد اغتشاشاتی در رفتار سازمانها بوجود آورد و باعث شد کارکنان برخی از کسب وکارها پس از تعطیلات در محل کار خود حاضر شوند. بر همین اساس مدیریت در زمان بحران باید از طریق یک مرکز واحد صورت بگیرد و نباید واحدها از خود رفتارهای واگرایانه بروز دهند.
نكته بسیار مهم اين است كه در زمان بحران دستورها كارايي ندارند بلكه اعمال هستند كه نتيجه را تغيير ميدهند. لذا مدیر بحران باید شخصا وارد عمليات شده و نباید دور از صحنه باشد و پس از شناسایی نقاط ضعف وارد مرحله شناسایی راهکارها و عکس العملها طراحي و اجرا شود.
واحد جمع آوری اطلاعات و رصد محیط
یکی دیگر از مواردی که سازمانها در زمان بحران باید آن را اجرایی کنند.راه اندازی واحد جمع آوری اطلاعات و رصد محیط اطراف است. قید کلمه رصد محیط از این لحاظ است که سازمان در زمان بحران فقط نیاز به رصد بازار ندارد بلکه باید تمامی اتفاقات سیاسی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی جامعه را نیز به دقت زیرنظر بگیرد. البته عملکرد رقبا و تغییر رفتار مصرف کنندگان نیز در این شرایط بسیار حائز اهمیت است. بنابراین سازمانها در زمان بحران نیاز به دیده بانی قوی دارند.
شناسایی نقاط آسیب پذیر سازمان
شناسایی نقاط آسیب پذیر سازمان یکی دیگر از مواردی است که سازمانها باید در زمان بحران به آن توجه کنند. در این شناسایی سازمانها باید به دقت نقاطی که در زمان بحران بیش از مابقی بخشهای سازمان آسیب پذیر هستند را به دقت وسرعت مورد بررسی قرار دهند. سازمانها باید در نظر داشته باشند، بررسی نقاط قوت همیشه انجام میشود. اما، در زمان بحران نقاط ضعف هاي سازمان به آنها آسیب میرسانند. سازمانها اگر نقاط ضعف را شناسایی و نسبت به ترمیم آنها اقدام کنند، مانع نفوذ آسیبهای بحران به کسب وکارشان خواهند شد. سازمان باید بر نقاط ضعفی تمرکز کنند که در زمان بحران آسیب رسان هستند. امکان دارد، سازمان نقاط ضعفی داشته باشد که آسیب چندانی به سازمان در زمان بحران وارد نکنند. بنابراین نقاط ضعف آسیب پذیر بحرانی باید شناسایی شوند. نقاط ضعف پس از شناسایی باید با مدیریت عملیات بحران برطرف شوند.
صول و قواعد دورکاری در زمان کرونا
با شیوع ویروس کرونا بسیاری از سازمانها اقدام به رعایت فاصله گذاری اجتماعی کردهاند. در همین راستا اکثر سازمانها تلاش کردند که بخشی از وظایف را بصورت دورکاری انجام دهند. دورکاری تا به امروز کارآیی چندانی در فرهنگ سازمانی ایرانی نداشته است. بسیاری از کارفرمایان از اینکه افراد حین دورکاری به وظایف خود درست عمل نکنند، نگران هستند. البته نگرانی آنها با توجه به میزان عملکرد کارکنان به حق و بجا نیز هست.
اما به هرحال سازمانها با توجه به شرایط، مجبور به اجرای دورکاری هستند. در ادامه به بررسی روند فرآیند دورکاری و اینکه سازمانها تا چه حد میتوانند فرآیند را اجرا کنند، خواهیم پرداخت.
هر سازمانی برای شروع اجرای فرآیند دورکاری باید پروتکل و اساسنامهای تدوین کند. در این پروتکل باید شرایط و ضوابط دورکاری کاملا مشخص شود. در همین راستا باید پروتکل استانداردها، فرمها و رویهها به دقت تدوین شوند. پروتکل مورد نظر باید به عنوان یک سند قابل استناد در بخش منابع انسانی سازمان قرار بگیرد. موارد و اصولی باید در فرآیند دورکاری توسط سازمانها به دقت تعریف و رعایت شود.
رعایت اصول مورد نظر باعث افزایش راندمان و اثربخشی سازمان خواهد شد. این اصول عبارتنداز :
- تعیین فعالیتهای که میتوان در دورکاری انجام داد.
- تعیین کارمندانی که براساس روحیه اخلاقی و کارکردی واجد شرایط دورکاری هستند.
- تعیین فضای مناسب برای دورکاری. (آیا فرد دورکار شرایط محیطی مناسب را جهت انجام امور دارد؟)
- بررسی امکانات لازم برای دورکاری. (اینترنت و داشتن سیستم کامپیوتری مناسب از الزامات دورکاری است)
- تعیین فضای امنیتی مناسب برای دادهها و اطلاعات سازمان. ( در دورکاری چون فرد از سیستمی خارج از سازمان استفاده میکند، حفاظت از اطلاعات سازمان به دقت مورد بررسی قرار بگیرد.) نشتی اطلاعات؛ عمدی و غیرعمدی (هک شدن) نباید رخ دهد. باید امكان نشتی اطلاعات به دقت بررسی شود. بنابراین استفاد از افراد مورد اعتماد و وفادار در دورکاری حائز اهمیت است.
- تعیین پروتکل ارتباط روزانه توسط افراد دورکار با سازمان. (استفاده از نرم افزارهای مناسب و بررسی آنها توسط مدیران اهمیت بالایی دارد)
- تعیین اجرای برنامههای هدفمند و مشخص توسط مدیران در زمان دورکاری و تعیین شرح وظایف (راندمان شیوه فعالیت افراد در زمان دورکاری باید با زمان حاضر در سازمان به دقت مورد بررسی قرار بگیرد. راندمان بالا امکان دارد، کاذب باشد، راندمان پایین سئوال برانگیز است)
- اجرای جامع سیستم گزارشدهی. ( افراد باید با ذکر مدت زمان و زمان اجرای فعالیتها و نتایج بدست آمده گزارشهای روزانهای را به مدیران ارائه دهند. مدیران باید در شرایط دورکاری پروژههای اجرایی را به دقت کنترل کنند.)
- تهیه وسایل جانبی مورد نیاز برای فرد دورکار. ( گاهی فعالیتها فیزیکال است. در این حالت سازمان وسایلی مانند: پرینتر، نرم افزارهای مورد نظر، وسایل طراحی و… را باید برای فرد دورکار تهیه کند.)
- تضمین امنیت تبادل ارسال کالاها و وسایل جانبی. ( باید پروتکلهای فیزیکی بین افراد و سازمان تعریف شود.)
- دورکاری نباید به مدت طولانی باشد. (فرد در زمان دورکاری باید مقاطعی را بطور فیزیکال در سازمان حاضر شود. فرد باید ارتباط رو در رویی با مدیران و همکاران دیگر داشته باشد. در این شرایط باید همسانسازی رفتار انجام و مشکلاتی که در دورکاری رخ میدهد با حضور فیزیکی برطرف شود. با اجرای این کار کیفیت دورکاری ارتقاء مییابد.) تجربيات شركتهاي خارجي نشان مي دهد كه دوركاري مستمر ميتواند به بي انگيزگي و كاهش تعهد و خلاقيت فرد منجر شود.
- دقت در انتخاب نرم افزارهای ارتباطی. (استفاده از نرم افزارها به تقسیم وظایف مدیریتی کمک خواهد کرد. بنابراین برای دورکاری نیز نیاز به یک اتوماسیون کاملا حرفهای وجود دارد. طراحی امضای و مهر دیجیتال برای دوران دورکاری لازم است. فرد دورکار باید تاییدهای لازم را در زمان دورکاری از مدیران خود اتخاذ کند.)
- تعیین دستیار برای مدیران. ( مدیران باتوجه به مشغلهها شاید نتوانند به تمامی امور رسیدگی کنند، در این شرایط باید دستیاری برای خود تعیین کنند. این دستیاران میتوانند از بخش منابع انسانی در نظر گرفته شوند. دستیارانی که وظایفشان بررسی شرایط استاندارد دورکاری باشد. این افراد باید کارکنان را بطور رندوم و فواصل مشخص رویت و كنترل کنند.)
- تعیین زمان کاری مشخص در زمان دورکاری. ( فرد دورکار باید زمان کاری خود را بطور دقیق مشخص کند. فرد باید از لحاظ ظاهری نیز پوشش مناسبی داشته باشد. حفظ ظاهر و تعیین زمان بر اثربخشی دورکاری تاثیرگذار است.)
- تعیین زمان بندی جهت استراحت و..
- تعیین زمان خروج از محیط کار و اجازه مرخصی از مدیران.
- همچنين تجربيات اخير نشان مي دهد كه برخي مديران به بهانه دوركاري هيچ ضابطه زماني براي فرد دوركار در نظر نمي گيرند و تصور مي كنند شخص دوركار بايد در تمام ساعات عرف يا غير عرف سازماني پاسخگو باشد. كه ميتواند معضلات شخصي و خانوادگي براي شخص دوركار به همراه داشته باشد. كه نتيجه آن اين است كه فرد دوركار ترجيح مي دهد در محل كار خود حاضر باشد و خطرات كاري را به جان بخرد.
تمامی این موارد به افزایش اثربخشی دوران دورکاری کمک بسزایی خواهند کرد.